Comment Prendre De Meilleures Décisions Et Être Plus Créatif

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Olivier Sibony - Comment prendre de meilleures décisions et être plus créatif

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On doit prendre des tas de décisions tous les jours et on a l’impression qu’on sait le faire spontanément, alors qu’on devrait étudier la prise de décision pour s’assurer qu’on les fait bien (biais de bonne conscience, tragédie de la prise de décision).

Il donne des exemples de situations où on a déjà tranché ce qui semble marcher ou pas, mais tout le monde semble s’en fiche (biais de bonne conscience).

Il y a un siècle de recherche sur le sujet des prises de décision. Ça fait 40 que le sujet est clos. Et pourtant tout le monde s’en fout.

Par exemple, les modes d’entretien d’embauche où on s’assoit et on regarde au gut feeling sont connu pour être dépassés par de meilleurs méthodes. Le fait de faire des brainstorming est dépassé par le fait de mettre les idées isolément puis les confronter (voir idée reçue). On a de bonnes explications de pourquoi les méthodes alternatives marchent mieux que le brainstorming. Et pourtant on ne peut s’empêcher de croire que c’est la bonne méthode à utiliser.

Tendance à faire du binary thinking entre science dure et molle où on va se dire que si la discipline n’a pas d’incertitude, on va l’écouter, mais si elle a de l’incertitude, c’est qu’elle ne « marche pas » et on va se rabattre sur du gut feeling. Alors qu’on pourrait accepter que malgré l’incertitude, la discipline donne probablement de meilleurs résultats que l’intuition.

Les managers ont tendance à reposer leur gut feeling sur un échantillon de 1.

Le biais du survivant fait qu’on est surexposé au résultats positifs et qu’on confirme notre impression de prendre les bonnes décisions, alors que la recherche nous dit qu’on a une mauvaise méthode.

Olivier Sibony suggère de juger le pari, pas le résultat. Il donne l’exemple de si on prend tout son argent, on le joue au casino et on gagne deux fois notre mise. Même si le résultat est bon, le pari était trop risqué et c’était pas une bonne idée.

Il parle du paradoxe du manager. Par exemple, le mode de recrutement le plus utilisé, la discussion informelle, est connu pour ne pas être efficace pour répondre à la question de si la personne fera bien son travail. Elle permet surtout de vérifier si la personne correspond à un stéréotype¹. L’entretien va donc permettre de confirmer un halo général d’impressions favorables qu’on va avoir sur les premières minutes de l’entretien sur des petits comportements sociaux. Il est soumis au biais de confirmation où on va sans s’en rendre compte poser des questions qui vont tendre à valider cette première impression. Les questions structurantes deviennent des formalités administratives². C’est pas une raison de ne pas faire d’entretien, mais plutôt d’être honnête intellectuellement et reconnaître ce que tu évalues réellement en utilisant cette méthode.

Dans ce cas, il conseille de préparer des critères et mesures à l’avance afin de limiter cet effet³. Cela me fait penser à la substitution de question. Les questions qu’on cherche à poser sont difficiles, on se rabat donc sur des questions plus simples qui servent d’heuristique. Si je comprends bien, on sait que c’est pas parfait, mais que c’est plus efficace que la méthode actuelle pour déterminer si le candidats répond à notre exigence de curiosité. (voir juger le pari, pas le résultat). L’idée est de retarder l’appel au système 1, au moment où il sera plus pertinent pour la prise de décision.

Pour Olivier Sibony, les concepts de générations X, Y, Z, non seulement ça n’est pas très bien mesuré, mais en plus ça reflète plus le cadre incitatif dans lequel on baigne que des changements liés aux individus. Dans le cadre actuel, par exemple, monter sa boite, c’est énormément plus aidé et guidé qu’avant. C’est pas les gens qui deviendraient plus entrepreneurs, mais le système qui les incite plus à l’être.

Il parle du fait qu’on va voir dans la même information la confirmation de la conclusion exactement opposée. L’investisseur qui dit qu’il va investir parce que les toilettes sont au fond de la cours et que ça illustre une bonne économie trouverait dans le même exemple une bonne raison de ne pas investir (manque de professionnalisme) s’il avait décidé de ne pas investir.

Dans la prise de décision en général, il conseille de séparer les composantes de la prise de décision afin qu’elles ne se contamines pas entre elles (mediating assessment protocol).

Quand l’hôte dit que c’est sympa, mais que du coup il faut trop de temps pour faire un bon entretien. Olivier Sibony explique qu’il y a un paradoxe où les petites entreprises qui n’ont pas le temps de faire ça sont justement ceux qui en ont le plus besoin. Car ce qui fait des bonnes intuitions, c’est un grand nombre de répétition dans un environnement similaire (même cause => mêmes effets) et où on a un feedback clair sur ses décisions. Les grandes entreprises ont généralement un DRH qui est resté longtemps et dont le système 1 reconnaîtra les pattern qui ont du sens. Les intuitions des DRH de petites boites ne valent pas tripettes.

Quand on n’a pas d’expérience, le gut feeling, c’est comme jouer à la loterie. De temps en temps tu gagnes, mais c’est pas une bonne méthode de décision.

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Pour lui, la raison qui fait qu’on est toujours convaincu qu’on prend de bonnes décisions, c’est qu’on est surexposés aux décisions positives qui ont marché. On ne voit pas les refus qui auraient marchés et auraient montré que la méthode est à revoir. On fini, par biais de confirmation, par se dire « je l’avais bien senti qu’il avait du potentiel ». (persister dans l’erreur)

Il indique que les devinettes algorithmiques comme “combien y a-t-il de balles de ping-pong dans n 747 ?” ne donne pas d’info sur la capacité de l’autre à bien faire le travail. C’est comme tester le vocabulaire en utilisant des mots croisés, ça sélectionne les gens qui ont l’habitude de faire des mots croisé, et c’est tout.

Aussi, une decision hygiene lorsqu’on veut avoir des idées, c’est de demander systématiquement deux idées aux équipes plutôt qu’une. Puis une autre est d’assurer d’avoir au moins 3 options dans une prise de décision, quitte à en ajouter une bidon s’il en existe seulement 2.

Tout le monde semble dire qu’ils trouvent bien de célébrer l’échec, mais en pratique on ne le fait pas. Notamment à cause du biais rétrospectif qui ne permet plus de comprendre pourquoi on en est arrivé là et qui incite à dire qu’il s’agit d’un mauvais coup du sort plutôt que quelque chose sur laquelle on peut apprendre (erreur est humaine).

Il explique qu’il faut séparer échec et erreur et juger le pari, pas le résultat.

Pour lui, une bonne decision hygiene, c’est de s’engager sur la décisions de l’équipe au moment où on la prend. Notamment, si on prévoit de récompenser les bonne décisions, on récompense à ce moment, indépendamment du résultat. On reconnaît que le résultat sera fonction en partie de la décision, mais aussi du hasard, et qu’on ne pourra pas juger la décision sur la simple constatation du résultat.

Il donne la métaphore du casino pour illustrer ce point.

Notes pointant ici

• minimizing decision fatigue
• we should not have face to face meetings

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